リードタイムとは？種類、計算方法、工程管理における短縮方法を解説
「生産量は増えたが、なぜか利益は伸び悩んでいる」「日々の改善活動が、本当に経営貢献に繋がっているのか実感できない」
製造業の現場責任者や経営者の方々から、このようなお悩みをよく伺います。
多くの工場では、目の前の生産性を上げる「部分最適」な改善に陥りがちです。その結果、工程間に滞留在庫が増え、製造リードタイムが長期化し、気づかぬうちにキャッシュフローを圧迫しているケースは少なくありません。
本記事では、この根本課題を解決するために、「リードタイム」という時間軸を管理し、工場の収益構造そのものを変革する方法を解説します。この記事を読めば、現場の改善活動を会社全体の「儲け」に直結させるための、具体的な3ステップの改善アプローチを理解し、自社で実践するためのヒントを得られます。なお、弊社では計画立案から実績収集、進捗確認、集計・分析までの一連の業務をデジタル化する工程管理システム「Smart Craft」を開発・提供しています。詳しくは下記より資料をダウンロードしてください。→「Smart Craft」サービス紹介資料の無料ダウンロードはこちら
目次
リードタイムとは
まず、「リードタイム」とは、簡潔に言うと「ある工程が開始してから完了するまでの所要時間」を指します。この時間を管理し、短縮することがなぜ経営において重要視されるのでしょうか。それには、企業の収益性や競争力に直結する3つの大きなメリットがあるからです。
メリット①：キャッシュフローの向上と在庫コスト削減
リードタイムが長ければ長いほど、その期間中、原材料や仕掛品、完成品は「在庫」として会社に滞留します。在庫は会計上「資産」ですが、現金化されるまでは企業の資金を拘束し続けるため、キャッシュフローを悪化させる大きな要因となります。リードタイムを短縮できれば、必要最小限の在庫で生産活動を回せるようになり、資金繰りが改善されるだけでなく、保管スペースや管理コストといった余分な費用も削減できます。
メリット②：顧客満足度の向上と競争力の強化
短納期は、それ自体が顧客にとって大きな価値となります。特に今日の市場では、顧客ニーズは多様化し、製品のライフサイクルも短くなっています。顧客からの急な発注や仕様変更の要望に対し、リードタイムが短ければ柔軟かつ迅速に対応できるため、顧客満足度を大幅に高めることができます。「早く届けてくれる会社」という評判は、価格競争から一線を画す強力な競争優位性となるでしょう。
メリット③：需要変動への柔軟な対応
市場の需要は常に変動しています。リードタイムが長いと、数ヶ月先の需要を予測して生産計画を立てる必要があり、この予測が外れた場合のリスクは大きいです。需要が予測より少なければ過剰在庫を抱え、多ければ販売機会を損失してしまいます。リードタイムが短ければ、市場の動向を見ながら生産量を機敏に調整できるため、需要変動のリスクを最小限に抑え、販売機会の損失を防ぐことができます。
このように、リードタイムの管理は、単なる納期の問題ではなく、コスト、顧客満足度、市場対応力といった、企業の経営基盤そのものを強化する上で極めて重要な取り組みなのです。
製造リードタイムの4つの種類
リードタイムとは、簡潔に言うと「ある工程が開始してから完了するまでの所要時間」を指します。製品が顧客に届くまでには、様々な工程が存在し、それぞれにリードタイムが発生します。製造業においては、主に以下の4つに大別されます。
開発リードタイム
製品の企画・設計が始まってから、量産を開始するまでの時間です。市場投入のスピードに直結するため、企業の競争力を左右する重要な要素です。
調達リードタイム
原材料や部品を発注してから、自社に納品されるまでの時間です。サプライヤーの選定や発注方式、輸送手段などが影響します。
製造リードタイム
原材料の投入から製品が完成するまでの時間です。本記事では、この製造リードタイムを主なテーマとして扱います。工程の設計、段取り時間、機械の稼働率、作業員のスキルなどが複雑に絡み合います。
物流リードタイム
完成した製品が工場から出荷され、顧客の手元に届くまでの時間です。倉庫での保管、梱包、配送といったプロセスが含まれます。
これらすべてのリードタイムを合わせたものを「トータルリードタイム」と呼びます。
リードタイムの計算方法とスケジューリングへの活用
リードタイムを改善するためには、まず現状のリードタイムを正確に把握する必要があります。ここでは、製造リードタイムの基本的な計算方法と、それを生産計画（スケジューリング）にどう活かすかについて解説します。
リードタイムの計算には、主に「フォワード法」と「バックワード法」の2つのアプローチがあります。
フォワード法
フォワード法は、作業の開始日を起点として、各工程の所要時間を足し算していき、全体の完了予定日を算出する方法です。
例えば、以下のような3つの工程があるとします。
- 工程A：2日
- 工程B：3日
- 工程C：2日
本日（10月18日）から作業を開始する場合、完了日は「2日 + 3日 + 2日 = 7日後」となり、10月25日（営業日換算）となります。この方法は、「今から始めると、いつ終わるのか？」を算出するのに適しており、納期に余裕がある場合や、新規の注文に対して納期を回答する際に用いられます。
バックワード法
一方、バックワード法は、納品日（完了日）を起点として、各工程の所要時間を逆算していき、作業を開始すべき日を算出する方法です。
先ほどと同じ工程で、顧客からの希望納期が10月31日だとします。その場合、「完了日（10月31日） – 2日（工程C） – 3日（工程B） – 2日（工程A） = 10月24日」となり、遅くとも10月24日には作業を開始しなければならない、と算出できます。
この方法は、「納期に間に合わせるには、いつまでに始めなければならないか？」を明確にするのに適しており、納期が厳しい案件の生産計画を立てる際に不可欠です。
これらの計算方法を用いて自社の各工程のリードタイムを算出・可視化することで、より精度の高い生産スケジューリングが可能となり、無理・無駄のない生産計画の立案に繋がります。
「利益を生む工場」の鍵は“原価”と“リードタイム”の最適化にある
リードタイムの基本を理解したところで、次はその一歩先、「利益を生む工場」の構造について考えてみましょう。多くの現場では「儲け＝売上－原価」という単純な引き算で考えがちですが、これでは改善の本質を見誤る可能性があります。
真の“儲け”の構造とは？収益力は面積で考える
ここで、視点を変えてみましょう。「利益を生む力（収益力）」とは、「原価（縦軸）」と「リードタイム（横軸）」で構成される面積で捉えることができます。
この考え方では、収益力を高める方法は2つです。
- 縦軸を縮める：原価を低減する
- 横軸を縮める：リードタイムを短縮する
真に「利益を生む工場」とは、この両方を追求し、面積を最大化できる工場のことを指します。
原価低減だけの改善が危険な理由
多くの製造現場が改善活動と言うと、真っ先に「原価低減」を思い浮かべます。材料費を削減したり、人件費を切り詰めたり、設備投資を控えたり…。もちろん、原価管理は重要ですが、この縦軸だけの改善には限界があり、時として危険ですらあります。
例えば、コストの安い海外サプライヤーに切り替えた結果、納品が不安定になり、調達リードタイムが延びて欠品が頻発する。あるいは、生産効率を上げるために一度に大量に生産する「大ロット生産」を行った結果、工程間に大量の仕掛品在庫が滞留し、製造リードタイムが長期化する。
これらはすべて、目先の原価を追求するあまり、リードタイムという時間軸を無視したことで発生する問題です。原価低減だけの“一本足打法”では、かえって在庫コストを増大させ、キャッシュフローを悪化させるなど、経営全体の収益力を蝕んでしまうのです。
なぜ製造リードタイムは長くなるのか？各工程に潜む根本原因
多くの工場でリードタイムが意図せず長くなってしまう根本的な原因は、各工程で発生するQCD（品質・コスト・納期）の乱れにあります。これらの小さな問題が積み重なり、工程の至る所に「滞留在庫」という名の“淀み”を生み出します。この滞留こそが、製造リードタイムを不必要に長くしている原因なのです。
具体的に、どのような問題が滞留在庫を発生させ、リードタイムを伸ばしているのか、製造プロセスの流れに沿って見ていきましょう。
部品品質と受入検査の問題
まず、サプライヤーから調達した部品の品質が安定していない場合、受入検査のプロセスが膨大になります。一つひとつの部品を厳しくチェックする必要があるため、検査自体がボトルネックとなり、最初の「在庫滞留」が発生します。不良品の発生は、手直しや再生産という直接的な時間のロスを生み出すだけでなく、慢性的な不良や手直しの多発は、後工程への影響を恐れてさらに検査を強化するという悪循環に陥らせます。
大ロット生産と思わぬ停滞
次に、多くの工場でコスト削減の手段として採用されている「大ロット生産」が挙げられます。一度にまとめて生産することで段替えの回数を減らし、一見するとコスト効率が良いように見えます。しかし、これはリードタイムを長期化させる大きな要因です。必要以上に生産された部品や半製品は、次の工程に進むまで「仕掛品」として滞留します。この仕掛在庫の増加は、キャッシュフローを悪化させるだけでなく 、保管スペースの圧迫や管理工数の増大という新たなコストを生み出してしまうのです。
工程設計と納期の問題
特定の工程で生産遅延が発生すると、そのしわ寄せは後工程に及び、工程間の分断と長い待ち時間を発生させます。また、そもそも工程設計自体が、まとめて長時間生産するしかないようなデザインになっている場合もあります。こうした個別の遅延が積み重なることで、全体の生産計画にズレが生じ、最終的なリードタイムがどんどん伸びていきます。
過剰な完成品在庫と余分な業務の発生
そして最終的に、これらの問題から生まれた余計な製品が倉庫に滞留します。市場の需要と生産のタイミングが合わないため、倉庫には過剰な完成品在庫が積み上がり、それを管理・出荷するための余計な出荷業務まで発生してしまうのです。
このように、個別の工程で発生した小さなQCDの問題が、まるで川の流れを堰き止めるように各所で「滞留在庫」を生み出し、結果として製造リードタイム全体を大幅に長期化させているのです。
【実践】利益を生む工場への3ステップ改善フロー
リードタイムが長期化する根本原因が、工程に潜むQCDの乱れと、それによって生み出される「滞留在庫」にあることを解説しました。では、この滞留を解消し、モノの流れをスムーズにするには、具体的に何から手をつければ良いのでしょうか。
ここからは、現場の改善活動を「利益」に繋げるための実践的なアプローチを、3つのステップに分けてご紹介します。
この改善活動の第一歩として最も重要なのは、感覚や経験則に頼るのではなく、客観的なデータに基づいて自社の現状を正確に把握することです。各工程のリードタイムはどれくらいか、どこに仕掛品が滞留しているのか、不良品はどの工程でどれだけ発生しているのか。これらの数値を可視化できて初めて、打つべき施策が見えてきます。
しかし、多品種少量生産が主流の現代において、これらのデータを手作業で収集・分析するのは現実的ではありません。
そこで有効なのが、リアルタイムに製造実績を収集し、工程の状況を可視化できる工程管理システムの活用です。例えば、弊社が提供するクラウド型工程管理システム「Smart Craft」は、スマートフォンやタブレット端末を用いて、現場で発生するあらゆるデータをリアルタイムに収集・分析。どこにボトルネックがあるのか、リードタイム短縮のためにどの工程から改善すべきかを、データに基づいて明確に示してくれます。
こうしたツールを活用して現状を正しく把握した上で、以下の3ステップに取り組むことが、「利益を生む工場」への最短ルートとなります。
ステップ1：生産効率と品質の向上で工程を安定させる
まず取り組むべきは、改善活動の土台となる「工程の安定化」です。流れが不安定なままでは、後続の改善も効果を発揮しません。
ムダ削減・コスト最適化・段替え時間短縮へのアプローチ
「作る」「運ぶ」「検査する」といった各作業を細分化し、付加価値を生まないムダな動きや待ち時間がないかを徹底的に洗い出します。また、段替え（セットアップ）時間の短縮は、小ロット生産への対応力を高め、仕掛品在庫の削減に直結する重要な改善項目です。
不良品削減・再生産防止による品質の安定化
なぜ不良品が発生するのか（なぜなぜ分析）、その根本原因を追究し、再発防止策を講じます。品質が安定すれば、手直しや再生産といった直接的な時間ロスが削減され、リードタイムは着実に短縮されます。
ステップ2：在庫の削減でキャッシュフローを改善する
工程が安定したら、次のステップは「在庫の削減」です。ステップ1の取り組みによって、過剰な在庫を持たなくても生産できる体制が整ってきているはずです。
段替え改善と平準化生産の実現
段替え時間が短縮されれば、ロットサイズを小さくしても生産性が落ちにくくなります。これにより、様々な製品を均等に生産する「平準化生産」が可能となり、特定の製品だけが大量に滞留することを防ぎます。
安全在庫の適正化
工程が安定し、必要な時に必要な分だけ生産できる体制が整えば、これまで欠品を恐れて抱えていた過剰な「安全在庫」を見直すことができます。在庫レベルを適正化することで、キャッシュフローは劇的に改善されます。
ステップ3：収益力の向上で攻めの経営を実現する
ステップ1とステップ2が達成されると、最終的に「収益力の向上」が実現します。これは、守りの改善から攻めの経営へと転換するフェーズです。
原価低減とリードタイム短縮の相乗効果
工程の安定化（ステップ1）は品質向上によるムダの削減に繋がり、在庫削減（ステップ2）は管理コストの低減とキャッシュフローの改善に繋がります。これは、前述した「原価（縦軸）」と「リードタイム（横軸）」の両方を同時に圧縮していることに他なりません。
短納期対応による売上増加への貢献
リードタイムが大幅に短縮されることで、これまで対応できなかった短納期の案件も受注できるようになります。これは、価格競争に陥ることなく、新たな受注機会を創出し、売上そのものを増加させる「攻めの武器」となるのです。
（工場の収益力を向上させる、製造リードタイム改善フロー）
【事例】生産性20%向上！天昇電気工業が実現したリードタイム改善と「儲かる現場」への変革
ここまでの理論や手法が、実際の現場でどのように成果に結びつくのか、プラスチック製品成形メーカーである天昇電気工業株式会社様の改善事例を見ていきましょう。
改善前の課題：紙ベースの管理が招く複数回の入力作業とデータ活用の限界
改善着手前の同社工場では、生産実績や品質記録などをすべて紙で管理しており、その管理と運用の非効率性が大きな課題となっていました。
- 手入力の繰り返しと人的ミス：現場での紙への記録後、その内容を別の紙に集計し、さらに基幹システムへ手入力するという、複数回にわたる入力作業が発生していました。これは非効率であると同時に、人的ミスの温床にもなっていました。
- 長時間の締め作業：毎日の締め作業では、紙の実績を集計してシステム入力する必要があったため、担当者は1時間以上の残業を余儀なくされていました。
- データ活用の欠如：紙管理のため個人別の製造実績などを正確に把握できず、作業者ごとの習熟度に応じた的確な教育や、データに基づいた改善活動が困難な状況でした。
取り組み：現場が使いこなせる「Smart Craft」でスモールスタート
複数のシステムを比較検討した結果、同社は「マニュアル不要なほどシンプルで直感的な操作性」を決め手に「Smart Craft」の導入を決定。ITに不慣れな作業者でもすぐに使えると判断し、まずは少人数から運用を開始するスモールスタートを選択しました。これにより、現場の負担を最小限に抑えながら、着実にデジタル化を浸透させていきました。
成果：生産性20%向上、新人教育期間は半分に短縮
Smart Craftの導入により、現場のデータがリアルタイムで可視化され、同社は大きな成果を上げました。
- 生産性20%向上： データを基に非効率な部分の改善を進めた結果、工場全体の生産性が20%向上しました。これにより、より少ない人数でも従来と同じ生産量を維持できる体制が実現しました。
- 習熟期間の半減： 作業者ごとの生産性が正確に把握できるようになったことで、個々のレベルに合わせた的確な指導が可能に。結果、新入社員が一人前になるまでの習熟期間が従来の半分にまで短縮されました。
- 締め作業時間を1/3に短縮： 実績の自動集計により、1時間以上かかっていた締め作業が、内容のチェックだけで済むようになり、約1/3の時間にまで大幅に短縮されました。
この事例は、現場のデータを正しく収集・可視化することが、いかに生産性向上とリードタイム短縮に直結するかを示す事例と言えるでしょう。
▼本事例の詳細はこちらの記事をご覧ください
生産性20%向上！紙の3重入力や長時間残業が常態化した工場がスマートファクトリーへの第一歩を踏み出すまで – 天昇電気工業株式会社様の導入事例
リードタイム改善を継続し、儲かる工場文化を定着させるには
一度の改善活動で終わらせず、継続的な取り組みとして組織に根付かせるためには、以下の3つの要素が不可欠です。
経営層のリーダーシップと現場の能動的活動の両立
改善活動は、現場の努力だけに任せていては成功しません。経営層が「リードタイムを短縮し、収益力を高める」という明確な方針を示し、全社的な目標として共有することが全ての出発点となります。その上で、現場の従業員一人ひとりが主体的に改善案を出し合えるボトムアップの活動を促す。この両輪が噛み合って初めて、改善のサイクルは力強く回り始めます。
成果の共有と正当な評価によるモチベーション向上
改善活動によって生まれた成果は、たとえ小さなものであっても、必ず全社に共有しましょう。具体的な成果を共有することは、成功体験として従業員の自信と次なる改善へのモチベーションに繋がります。また、改善に貢献したチームや個人を正当に評価する仕組みを整えることも、活動を継続させる上で極めて重要です。
改善活動の標準化と継続的な研修
特定の個人の頑張りに依存した改善活動は、その人が異動・退職すると途絶えてしまいます。成功した改善事例は、手順やノウハウを「標準化」し、組織全体の知識として蓄積していく必要があります。そして、その標準化されたプロセスを全従業員が実践できるよう、定期的な研修や勉強会を通じて、組織全体のレベルアップを図っていく。この地道な繰り返しが、揺るぎない「儲かる工場文化」を築き上げるのです。
▼2024年版ものづくり白書から読み解く、製造現場DX成功の鍵
2024年版ものづくり白書では、国内の製造業が直面する課題や、デジタル技術を活用した生産性向上の取り組みが詳細に解説されています。本記事で解説されているような改善文化の定着やDX推進のヒントにご興味のある方は、ぜひ以下の資料もご覧ください。
まとめ：現場の工程管理から経営を変革しよう
本記事では、製造業におけるリードタイムの重要性から、それを短縮して「利益を生む工場」へと変革するための具体的な3ステップ改善フローまでを解説してきました。
最後に、最も重要なポイントを改めてお伝えします。
リードタイムの短縮は、単なる納期遵守のための現場改善ではありません。それは、キャッシュフローを改善し、競争力を強化し、最終的には会社の収益構造そのものを変革する、極めて重要な経営戦略です。
「原価」という縦軸だけでなく、「リードタイム」という横軸を意識し、両方を最適化することで初めて、工場の収益力は最大化されます。そのためには、経験や勘に頼るのではなく、データに基づいて自社の現状を正確に把握し、科学的なアプローチで改善を進めることが不可欠です。
この記事が、皆様の工場を「利益を生む工場」へと変革させるための一助となれば幸いです。まずは自社の工程を見つめ直し、どこにリードタイムを長くしている原因が潜んでいるのか、その第一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。
本記事でご紹介した、データに基づいたリードタイム改善を実現するクラウド型工程管理システム「Smart Craft」にご興味をお持ちいただけましたら、ぜひ以下のリンクより資料をダウンロードしてください。貴社の課題解決に繋がるヒントがきっと見つかります。
Smart Craftで製造現場のDXを
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